Jeg ønsker mer informasjon

Send oss telefonnummer eller e-postadresse og du får raskt svar!

Takk for din interesse! Vi kontakter deg snart.

Oj, noe gikk galt! Vennligst prøv igjen. Takk!

Lukk skjema

Verdier eller floskler?

De fleste selskapene vi jobber med har definerte selskapsverdier.
I mange miljøer opplever vi at disse verdiene kun oppleves som floskler av medarbeiderne. Mange rister litt på hodet, noen ler av dem, andre gjør narr av dem og noen blir faktisk provosert av dem.  Så hva kan bedrifter gjøre for å sørge for at selskapsverdiene faktisk skal bli tatt seriøst og bety noe for medarbeiderne?

Dette er en forkortet versjon av en artikkel som inneholder flere konkrete eksempler og prosesser. For full versjon av artikkelen, trykk her: Full versjon.

Effektene av floskler

Når medarbeidere og ledere ler av verdiene og ser på dem som floskler, er det kanskje unødvendig å si at i disse tilfellene har ikke selskapsverdiene noen positiv effekt – verken på kulturen eller på resultatene til organisasjonen. Arbeidet med dem er bare bortkastede ressurser.

Men de negative effektene går langt ut over bare bortkastede ressurser. Når medarbeidere og lederne harselerer over verdiene påpeker de samtidig avstanden mellom ønsket og reell virkelighet. De forsterker dermed eksisterende problemer og skaper ytterligere negativ stemning. 

I verste fall kan dette også skape en mistillit mot toppledergruppen. «Lufta begynner å bli farlig tynn der oppe i etasjene…» er et uttrykk vi har fått høre. Selv om de fleste bedriftene ikke har så store utfordringer, ser vi tendenser til mange av de samme elementene i mange bedrifter.

Så hva skal til?

Hva kan bedrifter gjøre for å sørge for at verdiene ikke ender opp som floskler som medarbeiderne ler av og ikke tar seriøst? Etter vår erfaring handler dette om å gjøre ting ordentlig. Hvis man først bestemmer seg for å bruke selskapsverdier som et verktøy for styring eller kulturbygging, så bør man jobbe grundig og systematisk med dette over tid og sette av nok tid og ressurser til å gjøre det ordentlig. Og da er det tre ting som er viktige for å unngå at dette arbeidet ender opp i meningsløse floskler:

1. Bli tydelige på formålet: Sette både et overordnet formål, konkrete mål og definere hvordan måle den reelle effekten.

2. Utforme verdiene på riktig måte: Finne de riktige områdene, ordene og prosessene når man utvikler verdiene for å sikre at medarbeiderne føler eierskap og tilknytning til verdiene.

3. Lev verdiene fra toppen og nedover: Toppledergruppen bør leve og kommunisere verdiene hver dag og tilpasse de organisatoriske rammene.

Og selv om hver av disse punktene virker åpenbare på overskriftsnivå, så skal vi i de neste avsnittene se at alt ikke er like åpenbart når vi graver oss litt ned i materien.

Bli tydelige på formålet og måle reelle effekter

Det er enkelt å si at «Formålet med selskapsverdiene er å bygge kultur». Og det er enkelt å si at «Formålet med selskapsverdiene er å skape en mer innovativ bedriftskultur». Imidlertid har ulike mennesker ulik oppfatning av hvilken kultur man bør bygge og ulike mennesker legger forskjellig ting inn i ordet innovasjon. Så i det øyeblikket noen spør: «Men hva konkret skal medarbeiderne gjøre annerledes?» blir det ofte vanskeligere. Men det er også det spørsmålet som løfter formålet fra overordnet og, i noens øyne, meningsløst snakk til konkrete mål.

Vi har god erfaring fra å bryte ned slike overordnede formål til konkret ønsket atferd gjennom å definere en kjede av effekter. Her er et eksempel på en slik effektkjede:

Illustrativ effektkjede knyttet til innovasjonskultur

Under hvert av elementene definerer man så hva som er ønsket atferd og hva man ønsker den skal føre til. Prosessen med å definere en slik effektkjede er ofte svært nyttig. Diskusjonene rundt hva man ønsker skal skje i organisasjonen gjør at man får tydeliggjort og ikke minst blitt enige om de konkrete målsetningene og hvordan disse kan påvirke bunnlinjen. I tillegg kan man gjennom en slik prosess unngå at verdiene i seg selv blir målet. 

Hvis man også kan måle alle leddene i effektkjeden og sannsynliggjøre sammenhenger over tid, kan man justere og forbedre prosjektet underveis. En stor fordel med en slik framgangsmåte er at hvis effekten uteblir, får man tydelige signaler på hvor man bør igangsette forbedringsarbeid. 

Så første skritt for å skape verdier som faktisk betyr noe, er å bli tydelige på formålet og bryte det ned i faktisk atferd og definere en ønsket effektkjede. Dette er den analytiske måten å jobbe på. Imidlertid har selskapsverdier også en betydelig emosjonell side. For at verdiene ikke bare skal bli ledd av, må de også føles riktig for medarbeiderne. Hvis ikke bommer man allerede på første ledd i effektkjeden over. Og å utforme verdiene på en riktig måte er ikke alltid en like enkel øvelse. 

Hvordan utforme verdier som medarbeiderne knytter til seg?

En teknisk rådgivervirksomhet vi jobbet for hadde 5 verdier. Hvis man spurte noen som jobbet i dette selskapet om hvilke selskapsverdier de hadde, husket de fleste bare noen få av disse verdiene. Men absolutt alle husket «We never compromise on quality or integrity». Og så godt som alle levde etter denne verdien. Hvorfor var det slik at de andre verdiene stort sett ble glemt og bare delvis etterlevd?

Når man snakket med ansatte her, sa de at de virkelig kjente seg igjen i denne verdien. «Det er akkurat sånn vi er!», sa de. Og da husker man det og føler tettere knytning til dem.

Verdier er derfor bedre egnet til å beskrive det som er enn å beskrive det som skal bli. Bedrifter som ønsker sterkt å utvikle kulturen kan derfor gå på en smell her. Dersom de lager et sett av verdier som skal beskrive ønsket framtidig kultur, men som de ansatte ikke kjenner seg igjen i, blir verdiene fort oppfattet som floskler. Imidlertid kan et sett av verdier som medarbeiderne kjenner seg igjen i, raskt bli eid av de ansatte og bidra til å bevare det som er bra med kulturen.

Så hva skal bedriftene gjøre dersom de også ønsker å endre og utvikle kulturen? I disse tilfellene kan det være hensiktsmessig å velge et verdisett hvor et flertall av verdiene beskriver hva som er bra i kulturen, men hvor en eller to verdier beskriver ønsket kultur. Og for at disse utviklende verdiene ikke skal få et floskelpreg, kan det være en fordel å la disse uttrykke et strategisk valg som ikke er helt åpenbart. Med dette mener vi at det motsatte ordet av denne verdien ikke er helt uaktuelt som valg.

Forsikringsselskapet Skuld har for eksempel valgt fire verdier: Accurate, Bold, Caring og Dedicated. Accurate, Caring og Dedicated var ord som ble utviklet gjennom en sterkt involverende prosess med alle ansatte. Disse ordene beskrev godt det som de opplevde som positivt med kulturen. I tillegg ble Bold lagt til. Dette var en verdi som beskrev en ønsket framtidig kultur. Det motsatte av Bold, kunne ha vært Cautious, Risk Averse eller lignende. Og dette kunne faktisk vært et strategisk valg for et forsikringsselskap. Skuld har dermed i sin verdiprosess gjort mye riktig; de har valgt et flertall av verdiene som beskriver det positive i dagens kultur og de har valgt én verdi som beskriver ønsket kultur og uttrykt den som et klart strategisk valg.

I tillegg har Skuld valgt å utforme verdiene gjennom en sterkt involverende prosess. Dette er også et viktig punkt innen hvordan man bør utforme verdier for å unngå at de blir floskler. Sterk involvering sikrer ikke bare større eierskap til det ferdige resultatet blant de som deltar, men også at verdiene blir formulert på en måte som medarbeiderne kjenner seg igjen i.

Når så beslutningen om verdier har blitt gjort, starter egentlig det viktigste arbeidet – å leve verdiene fra toppen og nedover. 

Hvordan leve verdiene fra toppen og ned?

En bedrift vi jobber med gjorde tidlig et valg på at de skulle bli verdistyrte. De hadde mange filialer med høyt kompetente ansatte over hele Norge. Ved å styre mer etter verdier enn etter regler, oppnår de i dag en arbeidsstokk med svært fornøyde, engasjerte og ansvarsfulle medarbeidere som tør å ta gode avgjørelser i hverdagen til det beste for bedriften og til det beste for kundene. 

Men hva er det bedriften gjør helt konkret for å klare å styre etter verdiene sine? For det første bruker de alle verdiene inn i strukturerte prosesser som rekruttering, medarbeidersamtaler etc. For det andre – og det er det aller viktigste: Selv om verdiene er utviklet gjennom en sterkt involverende prosess med alle ansatte, føler topplederen rent personlig et sterkt eierskap til dem. Dette vises på tre nivåer:

  • Han lever selv etter disse verdiene og er dermed en god rollemodell,

  • Han kommuniserer verdiene i enhver sammenheng. Beslutninger blir begrunnet i verdiene. I ethvert møte med ansatte og eksterne trekker han alltid inn minimum en verdi som har relevans for møtet. Han bruker verdiene i e-post-kommunikasjon med alle ansatte etc.

  • Han tilpasser organisatoriske rammer slik at det blir lett å leve etter verdiene. En verdi er for eksempel «Eget ansvar». Kontrollrutiner har derfor blitt redusert til et minimum.

Det er ikke gitt at alle bedrifter skal gå så langt som til å styre etter verdiene. Men om man velger å bruke verdier til å bygge eller vedlikeholde kultur, er hovedpunktene over likevel gyldige. Hvis toppledelsen ikke lever etter verdiene selv, så forstår medarbeiderne med en gang at «disse verdiene trenger vi ikke ta alvorlig». Hvis ikke verdiene blir snakket om, brukt i hverdagen og får praktiske konsekvenser, så blir de glemt. Og hvis organisatoriske rammer hindrer en i å etterleve verdiene, så blir de ikke etterlevd.

Så for å sørge for at toppledelsen fjerner organisatoriske hindre og både eier verdiene og lever etter dem, er det viktig at utrulling av nye verdier starter i toppledergruppen og deretter kaskaderes nedover i organisasjonen. På øverste nivå bør man da diskutere fire ting:

  1. Hva skal jeg gjøre annerledes framover for bedre å leve etter verdiene?

  2. Hva skal vi som team gjøre annerledes framover for bedre å leve etter verdiene?

  3. Hvordan og på hvilke arenaer skal verdiene kommuniseres og benyttes?

  4. Hvilke endringer i organisatoriske rammer må vi justere for å gjøre det lettere for medarbeiderne å følge verdiene?

Når så verdiene rulles ut i ledergrupper og avdelinger lenger ned i bedriften, vil disse enhetene diskutere de tre første kulepunktene.

Å leve verdiene fra toppen og nedover er ofte det som krever mest av en bedrift. Jobben med selskapsverdiene er plutselig ikke lenger bare et prosjekt, det er faktisk en varig endring i atferd på alle nivå og kan også noen ganger innebære endringer i prosedyrer, mål, strukturer, kompetanse og strategier. Men det er slik naturen er med selskapsverdier; det holder ikke å vedta dem. De må jobbes systematisk med over tid til de blir en del av hverdagen til medarbeiderne. Det krever tid og ressurser, men belønningen kan bli stor; en bedriftskultur som tiltrekker seg de rette menneskene, skaper arbeidsglede, flytter bedriften i riktig retning og skaper bedre resultater.

Det er med verdiarbeid som med de fleste viktige tiltak:

Hvis man først skal gjøre noe, får man gjøre det ordentlig!

Jeg ønsker mer informasjon