Jeg ønsker mer informasjon

Send oss telefonnummer eller e-postadresse og du får raskt svar!

Takk for din interesse! Vi kontakter deg snart.

Oj, noe gikk galt! Vennligst prøv igjen. Takk!

Lukk skjema

Nedbemanninger som tar vare på dem som er igjen

Nedbemanninger medfører ofte at organisasjoner går inn i selvforsterkende, negative spiraler. Hva kommer dette av, og hva skal til for å bryte den onde sirkelen?

Dette er en forkortet versjon av en artikkel som også inneholder konkrete verktøy og prosesser. For full versjon av artikkelen, trykk her: Full versjon.

Man kan ha mange og lange diskusjoner om hvorvidt nedbemanninger er nødvendige. I noen organisasjoner er det en dyd av nødvendighet, i andre trekker man kanskje litt for fort i nedbemanningsspaken, mens i atter andre gjør man det kanskje litt for sent. Uavhengig av om dette er riktig, for sent eller for tidlig – effektene av nedbemanninger blir ofte det samme:

- Usikkerhet og frykt i organisasjonen- Sorg for å miste gode kolleger- Mindre tillit til ledelsen- Mindre tro på organisasjonens framtid

Dette medfører ofte igjen at godt presterende ansatte søker seg bort, mens de som presterer middelmådig klamrer seg fast. 

Så når organisasjonen som mest trenger ansatte som tar eget initiativ og tenker organisasjonens beste, forlater de beste skuta, og de som blir igjen beskytter seg selv. Effekten blir enda dårligere produktivitet og dermed ytterligere behov for nedbemanninger.

Men hvorfor?

Hva er så de bakenforliggende årsakene til at man får slike reaksjoner og effekter? Nedbemanninger er krevende prosesser både for dem som skal planlegge og dem som skal gjennomføre slike upopulære tiltak. Det er lett å gjøre feil i prosessen og det er typisk på følgende områder at toppledelsen trår feil:

Toppledelsen ligger for langt foran i den mentale prosessen. Når beslutningen har tatt har toppledelsen grublet og veid fram og tilbake i lang tid – medarbeiderne får 30 minutter på den samme tankeprosessen.

Toppledelsen involverer ikke sine viktigste allierte. Mellomlederne blir ofte holdt utenfor beslutning og planlegging, men forventes å bidra i selve nedbemanningen.

Toppledelsen tydeliggjør ikke prioriteringer. De ansatte blir frustrerte fordi de får følelsen av at de bare skal gjøre stadig mer med mindre ressurser.

Nedbemanningen blir målet - ikke virkemiddelet. Toppledelsen blir så opptatt av gjennomføringen av nedbemanningen at de glemmer å planlegge for de første kritiske månedene etter nedbemanningen.

Ved å forstå hvordan disse feilene virker, ta hensyn til dem og planlegge en nedbemanningsprosess som motvirker disse, vil sannsynligheten for å gå inn i negative spiraler reduseres betraktelig. Hvis man i tillegg har en plan for hvordan raskt komme opp i normal produksjon etter nedbemanningen, kan bedriften komme ut styrket av nedbemanningen i stedet for å havne i negative spiraler.

Prinsipper for gode nedbemanningsprosesser

I en nedbemanningsprosess er det alltid mange hensyn å ta. Med så mange hensyn å ta er det lett å glemme at dette ikke bare dreier seg om tall, jus og tidsplaner – dette dreier seg om individer med følelser som vil oppleve det som vanskelig og noen ganger håpløst. Derfor er det viktig og riktig at ledelsen gjør det den kan for å behandle dem som skal ut på en rettferdig og menneskelig måte og minimere den personlige belastningen. Dette er kanskje det viktigste tiltaket ledelsen kan gjøre – også for dem som er igjen. 

I tillegg til dette er det mye ledelsen kan gjøre som etter vår erfaring sjelden får det fokuset det fortjener: Hvordan kan vi designe en prosess som også tar best mulig vare på dem som blir igjen. Her beskriver vi 4 prinsipper som alle handler om å få mellomlederne på lag:

Bruk mellomlederne i beslutningsprosessen. For at de skal føle fullt eierskap til oppgavene må de oppleve beslutningen som fornuftig og riktig.

Gi mellomlederne kompetansen de trenger. I prosessen vil lederne ha stort behov for å lære seg hvordan gjennomføre oppsigelser og sluttpakkeforhandlinger på en profesjonell og omtenksom måte. Dette er avgjørende ferdigheter for å lykkes både under nedbemanningen og i ledergjerningen også etter at nedbemanningen er ferdig.

Bruk mellomlederne til å prioritere. En vanlig reaksjon blant dem som er igjen etter en nedbemanning er at «Nå skal vi gjøre mye mer med mange færre ressurser…». De organisasjonene som er gode på å ta vare på dem som er igjen, er derimot tydelige på prioriteringene. Toppledelsen gir overordnede signaler på prioritering og lar det være opp til mellomlederne å finne ut konkret hvordan de kan gjøre dette i sine avdelinger. 

Gi mellomlederne verktøy til å lede fra første dag. Det blir ofte et stort arbeidspress på mellomlederne i nedbemanningsperioden. Gjentatte ganger har vi derfor sett at med en gang en nedbemanningsprosess er gjennomført, så mangler lederne en plan på hva som skal skje når nedbemanningen er ferdig. En måte å omgå dette på er tidlig i prosessen å sette ned en liten prosjektgruppe som utarbeider en gjenopprettingsprosess som mellomlederne kan benytte seg av. En slik prosess beskrives i neste avsnitt.

Gjenopprettingsprosessen

All erfaring med nedbemanninger og omorganiseringer tilsier at uansett hvor mye man planlegger og analyserer, vil det bli gjort feil og man vil få negative overraskelser. God design av nedbemanningsprosessen vil gi færre negative reaksjoner og mindre produktivitetstap, men det vil fortsatt eksistere.

En av de viktigste jobbene for toppledere og mellomledere i en slik situasjon blir da å få organisasjonen til å rette fokuset framover og så raskt som mulig komme opp i normal produksjon igjen. For at det skal skje må man tidlig begynne planleggingen av en gjenopprettingsprosess som kan settes i gang så raskt som mulig når nedbemanningen er gjennomført. En slik gjenopprettingsprosess kan bestå av følgende 4 faser:

Oppsummere nedbemanningsprosessen for å lære. La folk få tømme seg. Kartlegg og dokumenter hva som var bra i prosessen, og hva som kan forbedres til senere større endringer og omstillinger.

Få på plass det strukturelle. Det normale ved nedbemanninger og omorganiseringer at den enkelte blir usikker på egen rolle og ansvar. Derfor er det viktig at dette avklares så raskt som mulig etter en nedbemanning og knyttes opp mot nye mål, strategier og prioriteringer. 

De to første fasene i denne prosessen handler om å lære, komme over sorgen og få på plass det som trengs for å komme i normal produksjon. De to siste fasene handler om å begynne å bygge for framtiden: 

Bli enige om ønsket kultur. De samme faktorene som førte til behov for nedbemanninger gjør ofte at det stilles nye krav til organisasjonskulturen. Toppledelsen definerer da på overordnet nivå hvilke kulturjusteringer bedriften trenger for å møte framtidens utfordringer. Når den overordnede føringen er definert, lager mellomlederne mål sammen med sine avdelinger som er så konkrete at alle skjønner hva som er ønsket atferd og slik at alle utvikler et eierskap til det som skal oppnås.

Igangsette og følge opp tiltak. Det er mange eksempler på bedrifter som ikke lykkes med å justere kulturen til tross for at de igangsetter store og omfattende programmer. Det mange av disse programmene ikke tar høyde for, er at man ikke oppnår kulturendring bare ved å prøve å endre ansattes holdninger, verdier og atferd gjennom store fellessamlinger. Kulturendring oppnås kun ved systematisk jobbing over tid med et knippe tiltak som gjensidig forsterker hverandre og som omfatter både det relasjonelle og det strukturelle i organisasjonen.

Avsluttende ord

Det finnes ikke en plan som er riktig for alle nedbemanninger. Uansett hvor nøye man planlegger vil det oppstå feil, utfordringer, negativitet og sorg, men ved å involvere mellomlederne i planlegging og gjennomføring, investere i dem, ha planen klar for hva som skal skje rett etter nedbemanningen og bruke anledningen til å bygge en kultur som setter bedriften i stand til å møte framtidens utfordringer i markedet, er vår erfaring at sannsynligheten for at bedriften går inn i negative spiraler reduseres betraktelig. Den kan faktisk komme ut av prosessen som en ny og bedre versjon av seg selv.

Dette er en forkortet versjon av en artikkel som også inneholder konkrete verktøy og prosesser. For full versjon av artikkelen, trykk her: Full versjon.
Jeg ønsker mer informasjon