Jeg ønsker mer informasjon

Send oss telefonnummer eller e-postadresse og du får raskt svar!

Takk for din interesse! Vi kontakter deg snart.

Oj, noe gikk galt! Vennligst prøv igjen. Takk!

Lukk skjema

Hvorfor det ikke virker å trene ledere i myndiggjøring

For å sette organisasjonen i stand til å møte en stadig økt endringstakt, er det mange bedrifter som trener sine ledere i myndiggjøring. Dessverre ser vi at dette ofte ikke har ønsket effekt.

Myndiggjøring (Empowerment) av medarbeidere har vært en voksende trend innen lederutvikling i flere tiår. Fordelene med myndiggjøring kan være mange. Forskning på myndiggjorte medarbeidere trekker fram følgende positive effekter:

- Kreativitet og innovasjon

- Effektivitet ved fravær av leder

- Ansvarstagen både i og utenfor egen rolle

- Produktivitet

- Kundeorientering

- Motivasjon og jobbtilfredshet

Med andre ord er myndiggjøring bra for organisasjonen og for den enkelte medarbeider. Derfor er det ikke rart at stadig flere bedrifter trener sine ledere i myndiggjøring. Overraskende nok opplever vi likevel en god del motstand mot myndiggjøring fra medarbeiderne. Dette er til tross for at myndiggjøring i utgangspunktet både øker motivasjon og jobbtilfredshet hos den enkelte. Hvor kommer denne motstanden fra?

Forskning rundt myndiggjøring sier ikke bare noe om effektene, men også noe om når det virker. Houghton og Yoho (2005) nevner fire forutsetninger som må være tilstede for at myndiggjøring skal virke:

  • Medarbeiderne må få spesifikke mandater og handlingsrom - hvis man myndiggjør medarbeidere, men det ikke er tydelige rammer for myndiggjøringen, blir medarbeideren usikker og tør ikke ta nødvendig ansvar.
  • Bedriften må ha langsiktige, kunnskapsintensive arbeidsmål: Myndiggjøring passer best i kunnskapsintensive bedrifter - man får mest effekt ut av kompetansen til mennesker når de får tenke selv, men dersom ikke kompetansen er viktig for bedriftens prestasjoner, vil heller ikke bedriften få effekt av å bruke medarbeidernes kompetanse.
  • Det må være basert på gjensidig tillit - lederen må ha tillit til medarbeideren, men medarbeideren må også ha tillit til lederen.
  • Ansatte må trenes i selvledelse - når lederen delegerer oppgaver og lar medarbeideren bestemme mye selv, må medarbeideren også ha kompetansen til å gjøre det

Vi opplever at de to siste forutsetningene er forutsetninger som ofte får for liten oppmerksomhet. Derfor skal vi bruke litt tid på disse to.

Tillit

Det er opplagt at lederen må ha tillit til medarbeideren for å kunne utøve myndiggjøring. Det som ofte imidlertid er undervurdert er betydningen for den ansattes tillit til lederen. Vi opplever ofte ledere som i beste mening vil gi mer ansvar til sine medarbeidere. Lederen vet at det gavner bedriften, men også at det gavner medarbeideren. Der hvor medarbeiderne ikke har tillit til ledelsen, kan imidlertid lederens intensjoner bli feiltolket. Mens lederen vil gi medarbeideren mer frihet, motivasjon og tilfredshet, oppfatter medarbeideren at lederen bare prøver å bli kvitt sine problemer. 

Dette har vi også sett i analyser av hos enkelte kunder hvor man kan finne en negativ sammenheng mellom lederens bruk av myndiggjørende atferd og medarbeidernes tilfredshet med lederen og arbeidsmiljøet. Evnen til å bygge tillit er dermed en kritisk ferdighet - både på dette området og på mange andre. Key Learning holder nå på å utvikle et konsept for effektiv tillitsbygging. Dersom du er interessert i dette, kan du og din bedrift være med på å teste dette konseptet. Trykk i så fall her.

Selvledelse

Det høres kanskje litt paradoksalt ut at man må trene medarbeiderne i selvledelse for å kunne myndiggjøre dem. Det er jo myndiggjøringen som skal få dem til å lede seg selv. Imidlertid er det ikke så lett for en medarbeider som ikke er vant til å gjøre egne vurderinger å plutselig ta ansvar selv. Medarbeideren skal nå både gjøre egne prioriteringer (som krever at man tar initiativ til å sette seg inn i bedriftens verdikjede, mål og strategier), finne egne løsninger og arbeidsmetoder (som krever at man tenker kreativt og løsningsorientert) og gjennomføre løsninger og beslutninger under usikkerhet (som krever motet til å gjøre feil, kunne stå for det og lære av det). 

Dersom man fra før har vært vant til at andre tar avgjørelsene for deg, er det vanskelig plutselig en dag å få delegert ansvar og arbeidsoppgaver. Man føler seg kastet ut på dypt vann og opplever ingen mestring. Medarbeiderne bør derfor trenes i ansvarskompetanse og selvledelse. Key Learning tilbyr i dag et konsept som nettopp treer ledere og medarbeidere i ansvars- og endringskompetanse; Performance Mindset. Dette sertifiserer vi også våre kunder i. Hvis du vil vite mer om Performance Mindset, trykk her.

Myndiggjøring

Myndiggjøring er som sagt noe som kan gi mange positive effekter for bedriften og for den enkelte medarbeider. Derfor investerer mange bedrifter i å trene sine ledere i myndiggjøring. Det er ikke noe galt med denne treningen. Den har potensiale til å gi stor effekt, men i mange tilfeller gir den ikke det. Og bakgrunnen til det ligger ofte i at medarbeiderne også må trenes parallelt. 

Det med andre ord ikke snakk om top-down eller bottom-up, men... 

...top-down og bottom-up.

Jeg ønsker mer informasjon