Jeg ønsker mer informasjon

Send oss telefonnummer eller e-postadresse og du får raskt svar!

Takk for din interesse! Vi kontakter deg snart.

Oj, noe gikk galt! Vennligst prøv igjen. Takk!

Lukk skjema

Hvordan bygge en tilbakemeldingskultur?

I vårt arbeid møter vi ofte kunder som ønsker seg en bedriftskultur der det er naturlig og vanlig å både gi og motta tilbakemeldinger. Imidlertid ser vi ofte at bedriftene ofte bygger dette ønsket på noen sviktende antakelser. I denne artikkelen tar vi tak i disse antakelsene, går gjennom hva som kjennetegner en tilbakemeldingskultur og hvordan en organisasjon kan skape en tilbakemeldingskultur gjennom systematisk jobbing over tid.

Dette er en forkortet versjon av en artikkel som også inneholder konkrete eksempler, verktøy og prosesser. For full versjon av artikkelen, trykk her: Full versjon.

Noen sviktende antakelser

Som sagt bygger ofte bedrifter sine ønsker om en tilbakemeldingskultur på noen sviktende antakelser. Den første av disse antakelsene er at bedriften trenger mer modige ledere som gir hyppigere tilbakemeldinger. I denne forutsetningen ligger det at man ser for seg en kultur der det er lederne som skal gi sine medarbeidere tilbakemeldinger. En tilbakemeldingskultur kjennetegnes imidlertid heller av økt frekvens på tilbakemeldinger på kryss og tvers av funksjoner og hierarkiske nivåer. 

En annen vanlig antakelse som ledere bygger på når de snakker om tilbakemeldingskultur, er at ledere og medarbeidere er for snille med hverandre og at det er behov for å gi hverandre mer negative tilbakemeldinger. I denne forutsetningen ligger det som regel to feilslutninger - at det å gi korrigerende tilbakemeldinger er noe negativt og at man best oppnår prestasjonsforbedringer ved å gi korrigerende tilbakemeldinger. Av og til kommer man ikke forbi at man må korrigere en kollegas atferd, men det ligger ofte en enda større kraft i å forsterke ønsket atferd. Og en korrigerende tilbakemelding gitt på riktig måte kan faktisk både være og oppleves som positiv.

En tredje antakelse som vi ofte møter er at en bedrift med en tilbakemeldingskultur vil ha et kaldt, forretningsmessig og upersonlig arbeidsmiljø. Vi vil hevde det motsatte. I organisasjoner der folk tør å være ærlige med hverandre, søker tilbakemeldinger for å lære og gir tilbakemeldinger for å hjelpe den andre, blir faktisk miljøet ofte åpnere, tryggere og varmere – til tross for at det av og til kan gå en kule varmt i diskusjonene.

En fjerde antakelse bedrifter ofte gjør er at bare man gir riktige tilbakemeldinger, så vil man klare å styre atferden til andre. Men hvis den andre ikke ønsker tilbakemeldinger vil den raskt gå i forsvar og argumentere for at egen atferd er riktig. Med andre ord får vi egentlig ikke styrt andre vesentlig med tilbakemeldinger dersom den andre ikke har et grunnleggende ønske om å lære og utvikle seg.

Tilbakemeldingskultur

Så hvis vi da plukker vekk disse antakelsene om tilbakemeldingskulturer som har en del feilslutninger ved seg, hva står vi da igjen med når vi skal beskrive hva en tilbakemeldingskultur er?

Jo en tilbakemeldingskultur er en kultur der alle er vant til å søke, gi og motta tilbakemeldinger på arbeidsresultat og atferd på kryss av funksjoner og hierarkier. I en tilbakemeldingskultur er det den enkelte som ønsker tilbakemeldinger for å utvikle seg, og nærmeste leder har en viktig rolle med å legge til rette for og hjelpe denne i å få tak i de rette tilbakemeldingene, og støtte denne i sitt utviklingsarbeid. Lederen har da en litt annerledes rolle; i stedet for å styre medarbeiderne direkte, skal lederen gi en retning, skape motivasjon for egenutvikling og være en tilrettelegger for dette.

Det er dette som gjør det vanskelig å skape en tilbakemeldingskultur; Det er ikke nok å trene ledere og medarbeidere i tilbakemeldinger – man må også skape en kultur der ansatte har et genuint ønske om å utvikle seg. En tilbakemeldingskultur bygger på en læringskultur!

Men det er dette som også er så givende med en tilbakemeldingskultur; når man har skapt dette ønsket om å utvikle seg, og man har skapt en kultur der man hele tiden hjelper hverandre med å bli bedre, så får man en arbeidsplass preget av engasjement, åpenhet, trygghet, omtanke – og ikke minst sterke prestasjoner og gode resultater. For å oppnå en slik kultur er det ikke nok å bare øke volumet på tilbakemeldinger – det er like viktig at tilbakemeldinger blir gitt på riktig måte. 

Forskningsbaserte prinsipper bak gode tilbakemeldinger

I den siste tiden har det vært forsket mye på styrkebaserte tilbakemeldinger. Forskningen rundt styrkebasert tilbakemeldinger viser at dersom man gir tilbakemeldinger på riktig måte oppnår man både økt tilfredshet, engasjement og produktivitet. Nedenfor følger en kort oppsummering av det denne forskningen peker på er de viktigste prinsippene bak gode tilbakemeldinger:

  • Gi tilbakemeldinger på innsats og strategier og bruk av evner - ikke på resultat.
  • Aksepter at «svakheter» ikke kan endres mye - prøv heller å få til mindre forbedringer i kritiske situasjoner og utvikle enkle kompenseringsstrategier.
  • Gi spesifikke og atferds-orienterte tilbakemeldinger
  • Forklar effektene av atferden - da vil den andre lettere forstå at tilbakemeldingen er viktig.
  • Gi tilbakemeldinger på riktig sted til riktig tid. Som regel er det beste å gi både positive og negative tilbakemeldinger på tomannshånd.
  • Gi minst 3 positive tilbakemeldinger for hver negative du gir, men ikke i samme samtale.

Ved å følge disse prinsippene når man gir tilbakemeldinger, øker sannsynligheten for at tilbakemeldinger skaper de positive effektene som man ønsker. Imidlertid er det ikke alltid like lett å følge slike prinsipper. Derfor har vi utviklet enkle verktøy som gjør det lettere å følge disse prinsippene. Disse står beskrevet i den fulle artikkelen.

Prosess for å skape en tilbakemeldingskultur

Når man skal innføre en tilbakemeldingskultur er det viktig å utstyre alle ansatte med riktig ferdighet (verktøyene) slik at alle ledere og medarbeidere både søker, gir og mottar tilbakemeldinger på en konstruktiv måte. Imidlertid er det ikke dette nok. Selv med den rette kompetansen vil de aller fleste vegre seg for å ta den i bruk hvis det i utgangspunktet ikke er en kultur for tilbakemeldinger. Derfor er det viktig også å jobbe systematisk over tid (prosessen) med å gjøre tilbakemeldinger til en naturlig del av kulturen.

Key Learning har god erfaring fra å bruke en 4-stegs-prosess for å oppnå akkurat dette:

Denne prosessen dekker både kompetanseheving og kulturendring og starter på toppen av bedriften for å kaskaderes ned i avdelingene. Nedenfor beskrives hvert prosess-steg litt mer i detalj.

Diagnose og målsetting

Mange bedrifter som ønsker å utvikle sin bedriftskultur, setter et overordnet mål på kulturutviklingen. Noen ulemper med slike mål er at man kan legge mange forskjellige meninger i ordet, at det kun er toppledelsen som har eierskap til det og at det er vanskelig å måle resultater av kulturutviklingsprosessen.

For å legge et godt grunnlag for en utvikling av en tilbakemeldingskultur er det derfor viktig å involvere ledere og medarbeidere i å sette konkrete mål. På denne måten skaper man både en felles forståelse og motivasjon for endring. 

Det er skrevet mye om SMARTe mål. Det er også skrevet en del om at SMARTe mål ikke nødvendigvis er så smarte. Vår erfaring er at hvis man fokuserer for mye på at mål skal være målbare, så ender man ofte opp med mål som ikke skaper så mye verdi.

Når man skal konkretisere målene for en tilbakemeldingskultur, handler dette altså ikke om at målene skal bli målbare – det handler om at de skal bli gjenkjennbare i konkrete situasjoner. Derfor er det viktig å definere hvilke situasjoner og arenaer det er viktig at man gir, tar eller søker tilbakemeldinger og hvilken konkret atferd man forventer i disse situasjonene. Etter en systematiserings- og prioriteringsjobb sitter ofte ledergruppen igjen med 5-10 konkrete forventninger til atferder knyttet til konkrete situasjoner eller arenaer. Dette er målet for utviklingen av tilbakemeldingskulturen.

Når atferdene er prioritert er det om å gjøre å skape eierskap og forankring. Dette kan gjøres på flere måter. Den enkleste måten er å ta målet (de 5-10 atferdene) nedover i organisasjonen og gjennomføre diskusjoner i alle teamene. Hvert team definerer da hvilke 1-3 av disse atferdene som skal være være deres satsningsområde framover. 

Denne prosessen kan også forsterkes ved at man lager et enkelt spørreskjema som dekker de 5-10 atferdene som er målet for kulturutviklingen, og kartlegger atferd i alle avdelinger og grupper i bedriften. En slik kartlegging kan også brukes til å måle en baseline og til å måle om tiltakene knyttet til kulturutviklingen har de ønskede effektene.

Den viktigste og vanskeligste endringen: Hvordan starte med seg selv?

I mange bedrifter vi jobber med opplever vi at ledergruppen gjerne vil at resten av organisasjonen skal endre seg. Vi har opplevd ledere som ønsker at alle skal gi hverandre mer ærlige tilbakemeldinger, men som selv går i kjelleren når noen gir dem ærlige tilbakemeldinger. Vi har opplevd toppledere som ønsker sterkt at sine ledere skal ta tak i svakt presterende medarbeidere, men som selv ikke tør ta tak i de lederne som vegrer seg for å gjøre nettopp det. I det store og det hele har vi mange ganger opplevd at ledergruppen implisitt mener at det er resten av organisasjonen som er et problem – ikke dem selv.

Dessverre er vår erfaring at ingen ting vil endre seg i resten av organisasjonen hvis ikke lederne i ledergruppen også endrer sin personlige atferd. Hvis ledergruppen ønsker å skape en tilbakemeldingskultur er det om å gjøre at de blir de beste rollemodellene til å søke tilbakemeldinger på sitt arbeid og sin atferd, gi tilbakemeldinger på andres arbeid og atferd og klare å ta imot tilbakemeldinger fra andre uten å gå i forsvar eller bli irritert. 

Men ofte har ledere motstand mot å endre seg selv. Hvorfor er det slik? Mennesker har ulike tankemønstre som hindrer dem i å ta i bruk ny kunnskap. De vanligste hindringene for å bli en bedre rollemodell er:

  • Lederen syns ikke det er viktig nok
  • Lederen tror ikke det nytter uansett
  • Lederen syns det er ubehagelig å gi eller ta tilbakemeldinger

Når vi jobber med ledergrupper kartlegger vi disse mønstrene med et verktøy som heter Performance Mindset (Mer om det her). Gjennom dette verktøyet kan hver leder definere sin personlige utfordring og knytte det opp mot aktiviteter de skal gjennomføre for å bli en bedre rollemodell.

Hvis da lederne i tillegg forsterker dette med systematisk å justere måten de leder på i hverdagen (Relasjonsledelse), vil bedriften oppleve at kulturen sakte men sikkert beveger seg i riktig retning.

Relasjonsledelse: Hvordan påvirke de rundt deg til å gi, søke og motta tilbakemeldinger?

Selv når alle gjennomgår tilbakemeldingskurs, og det er tydelig for alle at man må starte med seg selv, så er det langt fra alle som gjør det. Derfor trenger lederne i bedriften å forsterke dette ved å gjøre små endringer i hvordan de leder sine medarbeidere og team i hverdagen. Når hvert team har satt et mål som omfatter 1-3 tilbakemeldings-atferder i konkrete situasjoner, er det om å gjøre at lederen setter inn kruttet på å forsterke tilbakemeldinger i nettopp disse situasjonene. Her har lederen mange ledelsesverktøy. Her tar vi utgangspunkt i to ledelsesteorier som kalles Transformasjonsledelse og Transaksjonsledelse

Transaksjonsledelse handler om at et arbeidsforhold skal oppfattes som et rettferdig bytteforhold mellom arbeidsgiver og arbeidstaker. For å utføre god transaksjonsledelse må lederen være tydelig på forventninger, følge opp og raskt korrigere avvik og sørge for at handling har konsekvenser - både positive og negative. I praksis for en leder som vil skape en tilbakemeldingskultur betyr det å stadig vekk gjenta de målene som teamet har satt seg på tilbakemeldinger, følge med og påpeke så snart noen gjør en god eller dårlig jobb.

Transformasjonsledelse er en ledelsesform som motiverer andre til å gjøre mer enn de egentlig hadde tenkt å gjøre, og gjerne også mer enn de trodde var mulig. For å utføre god transformasjonsledelse må lederen være en god rollemodell, bruke hverdagsvisjoner som gjør at medlemmene får lyst til å bygge en tilbakemeldingskultur, utfordre teammedlemmenes tankesett og gamle vaner og bry seg om teammedlemmene og sette seg inn i hva som er viktig for hver av dem. For en leder som vil bruke transformasjonsledelse til å skape en tilbakemeldingskultur betyr det i praksis blant annet å selv være flink til å gi ta og søke tilbakemeldinger, skape visjoner rundt det å lære og utvikle seg, utfordre teammedlemmer som ikke tør å søke eller gi tilbakemeldinger og diskutere med den enkelte hva den syns er vanskelig med det å gi tilbakemeldinger.

Hvordan klarer så bedrifter å få til slike endringer i hverdagsledelsen? For det første må bedriften være villig til å investere i utvikling av sine ledere. Lederne skal med andre ord både lære seg å søke og motta gode tilbakemeldinger, OG å lede bedre. I tillegg bør endringene starte på toppen og kaskaderes nedover i organisasjonen. 

Vi har nå beskrevet hvordan strukturert utvikling av hverdagsledelse er et bærende element i å utvikle organisasjonskulturen mot en tilbakemeldingskultur. Vi har også tidligere vært gjennom hvordan den viktigste endringen består i å starte med seg selv. Men begge disse elementene vil ha liten virkning hvis ikke bedriften i tillegg tilrettelegger bedriftens systemer, strukturer og strategier.

Hvordan justere organisatoriske rammer til å støtte en tilbakemeldingskultur?

De fleste bedrifter som prøver å gjennomføre endringer i eller justeringer i kulturen, gjør dette ved lederutviklingsprogrammer og ansattesamlinger. Dette kan vi kalle relasjonelle virkemidler. Andre bedrifter ønsker å påvirke ansattes atferd gjennom strukturelle virkemidler som omorganiseringer og endringer i rutiner. Dessverre har begge disse typene av virkemidler begrenset virkning dersom de gjennomføres alene. Det er gjerne når relasjonelle og strukturelle virkemidler blir gjennomført i sammenheng at man får varige endringer.

Når man ser på de organisatoriske rammene i en bedrift kan man grovt sett dele dem inn i 4 kategorier:

Så hvis man ønsker å bygge en tilbakemeldingskultur, er det viktig å kartlegge hvilke organisatoriske rammer som hindrer en slik kultur i dag, og så gjøre endringer i disse samtidig som man gjennomfører relasjonelle virkemidler som lederutvikling og ansattesamlinger. 

Så mye?

Vi har nå gått gjennom hva som kreves for å skape en tilbakemeldingskultur. Her hender det at en del som tenker – «jøss, er ikke dette litt mye styr?». Og da er svaret; «Jo det er det».

Det krever faktisk en god del «styr» å endre en kultur. Det krever at man involverer ledere og medarbeidere i å diagnostisere bedriften og sette konkrete mål. Det krever at alle – spesielt lederne – begynner å jobbe med seg selv. Det krever at man systematisk lærer opp ledere til å påvirke medarbeidere til å søke, gi og motta tilbakemeldinger. Og – det krever at man gjør justeringer i de organisatoriske rammene for å underbygge ønsket kultur. Det er når alt dette spiller sammen og drar i samme retning at det faktisk skjer en varig endring. Så må bedriftene spørre seg selv; er det verdt det? Og det er det jo ikke sikkert at det er.

Men se for deg en bedrift der alle ansatte selv tar ansvar for å få tilbakemeldinger for å kontinuerlig utvikle seg, der alle har tilliten til å gi hverandre små råd når det trengs og forsterker hverandres styrker, og hvor lederne er fasilitatorer og støtteressurser i medarbeidernes læring og utvikling.

I en slik bedrift vil ikke folk være redd for å feile. I en slik bedrift vil det bli vesentlig mindre byråkrati og politikk. I en slik bedrift vil medarbeiderne blomstre samtidig som bedriften vil oppleve økt innovasjon, bedre kundeomdømme og bedre resultater.

Det er mange bedrifter som gjerne skulle komme dit – men det skjer ikke gjennom halvhjertede forsøk som enkeltstående kurs eller store motivasjonssamlinger. En slik kulturendring oppnås kun gjennom konkrete målsetninger, systematisk jobbing over tid og en god porsjon stahet.

Dette er en forkortet versjon av en artikkel som også inneholder konkrete eksempler, verktøy og prosesser. For full versjon av artikkelen, trykk her: Full versjon.
Jeg ønsker mer informasjon